1993年，齐鲁大地中部东西向隆起了一条亘古未有的高速公路，一个凝重的梦想，终于铸就了一部穿越古老和现代文明的壮丽史诗。济青高速连接东海，西抵银川，是国家东西交通的主干线年来，承担了巨大的客货运输任务，为沿线国民经济的繁荣和社会持续健康发展做出了突出贡献，沿线五个市的第二第三产业布局也随着济青高速的通车运营逐渐向北迁移，初步建成了一条300公里的经济发展黄金带。济青高速以强劲激昂的旋律，流转着现代文明的勃勃生机，见证了济青人血凝骨铸的信念、披坚执锐的胆魄、超群拔萃的智慧和勇于奉献的精神。零点立交，这座占地700多亩、颇具现代化交通枢纽风范的大型苜蓿叶立交，是济青高速的起点，站在零点立交的零点标志下，让记忆俯望那些济青人砥砺奋进的场景和画面，不禁让人激情澎湃，泪水难抑……

  20世纪80年代末期，中国的改革开放进入到了第二个十年，国民经济在快速提升，交通、能源等基础设施的发展却严重滞后。1987年，全国公路通车里程110万公里，但道路等级低、通车条件差，一级公路少，没有高速公路，全国公路平均行驶速度只有30公里左右，客货运输效率低，严重地制约着经济发展，为解决制约经济发展的交通瓶颈问题，国家经过多次论证与研究，决定引进世行贷款进行高速公路的建设。

  1988年，国内第一条高速公路—沪嘉高速建成通车，第一批世行贷款项目—西三高速建设也进入尾声。这是一个翘首以盼的历史契机，历史不容等待，山东省也乘上了第二批世行贷款项目的东风，力促济青高速公路项目与京津塘高速、南九高速等同时提上了建设日程。随着世行贷款项目而来的，是国际咨询工程师联合会的标准管理模式——FIDIC合同管理模式。

  FIDIC条款是在西方普通法背景下形成的工程管理标准管理模式，对中国的建设体制的影响和冲击很大。合同条款严密、结构严谨，有极强的系统性和可操作性、工程建设各方(业主、监理、承包商)风险责任明确、权利义务公平，因此被世行贷款项目指定为一定要使用的工程合同管理模式。

  1988年，先于世行贷款项目款送到中国建设者手中的，是英文版和港译版的《FIDIC条款合同文本》和《技术规范》。当时的工程管理人员，正处在青黄不接的年代，建国初期培养的一代老工程师已经接近退休年龄，文革以后毕业的新一代工程技术人员，年龄大的也不过三十几岁，三十五至五十岁之间的工程人员几乎断代。年龄大的工程技术人员学的是苏联建设标准，年轻一代的对工程管理知识也仅仅停留在行政拨款、民工建勤、承包管理的初级管理上的水准。拿到《合同》和《规范》后，人人直呼看不懂，因为语言都是英语直译过来的，倒装句居多，语言与逻辑都不符合中国传统思维。但是，他们没气馁和忽视，笃定这是财富、是道路施工的坚强支撑，是离工程成功最近的路径。于是，上班时间学《合同》，培训会学《合同》，业余时间学《合同》蔚然成风。

  1989年9月，在威海举办了全省工程技术人员学习《FIDIC合同》的大型培训，由丹麦金硕公司的两个监理工程师给全省的150多名工程技术人员授课。这是一次系统学习《合同》和《规范》的机会，那时的知识分子眼中，外国专家的话就是圣经，中国技术人员只有学习的份，没有质疑的资格。当外籍专家讲到严格遵守合同规定，严禁不够资格的民工队、施工队进入施工市场的时候，时任省济青办主任的刘玉忠，当场走上讲台，用他那纯正的潍坊话声情并茂地给大家讲了半个小时，要求发挥中国众多的施工队伍的优势，积极积蓄力量，尽快完成工程。这无疑是在当时平静的湖水中投入了一颗重磅炸弹，大家认为新奇和不可思议，在FIDIC条款严格的合同约束下，怎样实现这一构想呢？

  培训完成后，项目相继进入紧张的招评标阶段，1989年评标工作结束。1990年，终结落后的交通状况，开启新途的历史时刻来到，总监理工程师李居昌签发开工令，沿线个合同段真正开始施工，沉睡已久的粗犷的土地上，指挥者的哨子声、施工队伍的吆喝声和机器的轰鸣声形成了交织的震撼，沸腾了施工队伍的满腔热血和斗志。然而工程一开始就问题凸显。一是实施工程单位不适应新的规范要求，难保实施工程质量，被责令返工的现象时有发生；二是外籍监理工程师对工程质量要求严格，经常站在施工机械前阻止施工；三是实施工程单位适应了传统的建设方式，一开工就能拿到30%的工程款购买材料机械，现在按照合同干一份活拿一份钱，需要大量垫付工程款，大多数实施工程单位准备不足。这些现象造成了工期的严重延误，四年的工期，第一年总施工工作量完成了5%。按照条款规定，工程严重拖期的，可以处罚违约金或解除合同，但实施工程单位本身就没钱，如何处罚违约金？再者，解除合同再招标就会有合格的施工队伍吗？

  大家带着疑惑进入了1991年，因为根本问题没解决，工期依然滞后，全年工作量仅累计完成了19%，人们对四年内能否完成工期产生了严重怀疑，认为整个工程至少要干8到10年。如果工期延误，一是所有承包单位将面临严重亏损；二是交通瓶颈问题得不到快速解决，必然影响经济建设；三是国内建设环境必然引起世行的关注，下一步的世行贷款项目必将受一定的影响。面临这样的问题应该怎么办？这是每个建设者的心里都在思考的事，是中国的国情不适合还是FIDIC条款水土不服？

  1992年，阔别两年的刘玉忠再次出任省济青办主任，上任之初，他就提出打破合同规定的不允许将部分工程分包的限制，实施业主指令性分包，安排更多的队伍参与施工，这在当时是一个创举。因为有FIDIC条款的严格规定，在当时的政策舆论环境下，多数工程技术人员都选择遵循规定和合同，这样做虽然施工速度慢延误工期，但个人无需承担任何责任。敢于突破合同，需要相当的勇气和担当，成功了没人会记得做决定的人，而出现一些明显的异常问题或失败决策者却要承担相应的责任。但刘玉忠敢为人先，他牵挂于心的是如何快速完成工程，打破制约经济发展的瓶颈问题。他激情的雄辩志在必得，说服了省委省政府和交通厅领导，大刀阔斧地开展了业主指令性分包，在不改变与原实施工程单位合同关系的前提下，以业主指令的形式，将一部分工程分包给省内外其他优秀的实施工程单位，并突破FIDIC条款的约束，给予实施工程单位更多的启动资金和美元，让实施工程单位抓紧从国外购进先进的施工机械。

  像干裂的土地遇到骤雨倾天而降，像寒夜的行者见到暖阳破穹而出，建设者盼望已久的机会来了。一时间，沸腾的施工工地上，多出了20-30家施工队伍，他们与原承包单位比进度比质量，见缝插针分秒必争，掀起了大干快上的高潮。随着美元的到位，实施工程单位抓紧到国外订购先进的施工机械，新的宝马拌和机、福格勒摊铺机、宝马拌合站、震动压路机一个月之后就相继到位，整个工地机器轰鸣，人声鼎沸，工程进度也是突飞猛进。

  小许家以东的工地上，原来一段500米的灰土底基层试验段，中铁十四局三处用旋耕犁拌合，小型压路机碾压，拌合不均匀、速度慢。几次拌合完成准备碾压时，因为日晒或降雨，最佳含水量又不行了，压实的密实度始终达不到要求，不断地返工，几个月都没有实验成功。

  新买来宝马拌和机后，一天就拌合了3公里，跟上40吨的压路机碾压，小许家立交到唐王巨野河这段10公里的底基层不到五天就完工了，密实度完全达到一定的要求。这样的事例在济青路施工场地上比比皆是，在保证工程质量的前提下，工程进度一跃再跃，整个工程于1993年12月份正式完成，进入等待通车的状态。历史把一个注定的崛起机会交给了济青人，他们用意志刨开坚硬，用智慧精耕细犁，洒下希望的良种，生长出成熟、生长出坚强、生长出精神和物质。而在这个历史的崛起中，刘玉忠写下了重重的一笔。

  FIDIC条款适合中国国情吗？为什么在济青路的第一次实践就出现了这么多的问题，这样的一个问题随着济青路的通车被交给了京台、济聊等其他建设项目，而济青路的经验教训给了这两条路的业主以充分的借鉴，中国的施工公司也在济青路的施工项目中得到了锻炼，获得了丰富的项目施工经验，提高了施工能力和管理能力，在这两条路的施工中很轻松地适应了FIDIC条款的约束。 1999年，建设部正式确定了《建设工程项目施工合同》示范文本，抛弃了多年来沿用的模式，变为和FIDIC框架一致的通用条款与专用条款。

  1993年12月9日，济青路第一批680名收费员报到，迎接他们的不是鲜花和掌声，而是集体被拉到济南西郊的陆军训练基地进行强化军事训练。一场大雪刚过，铺着灰渣的操场满是泥泞，新报到的收费员们在部队教官的带领下，身着迷彩服和解放胶鞋在这样的场地里站军姿，走队列，踢正步，喊口号。

  在操场边上，一个四十多岁穿着草绿色交通制服的中年大汉皱着眉头在注视着，他已经在这里盯了5天，他就是本次军训的总教练，济青济南管理处处长王玉金，长期的军旅生涯造就了他干净利落的作风和说一不二的军人气质，这次的收费员军训，就是源于他的极力倡导。实施军事化管理，是他在总结济南黄河大桥收费站十年管理经验的基础上做出的抉择，为此，他向时任济青高管局局长的刘玉忠详细阐明了实施军事化管理的必要性，力主对新收费员进行强化军训，以确保以后一流队伍的培养和高质量的管理。

  王玉金克服了初创期间的所有困难，自己联系战友，找教官、找场地、安排生活，军训的款项不到位，他就将自己的钱拿出来应急，他关爱这支队伍，希望这支队伍迅速成长。他知道，新招的收费人员都是初高中毕业的学生，需要至少半月的训练才能掌握全部队列要领。但通车时间马上就到，收费员需要回到各站去做通车准备，必须加大训练力度以缩短训练时间，他与几位部队的教官沟通后，决定增加夜间训练时间，确保队伍“出徒”。说干就干，当晚就在操场拉上200度的灯泡继续训练至深夜，一天的训练时间超过了12小时。收费员们凭着流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队的顽强作风，宁让身体透支，不让使命欠账的信念，处处以军人的标准检验自己，维护着队伍的整体尊严。

  两天之后，气势宏大的队列会操开始了，随着整齐的口号声，英姿勃发的受阅队伍一队队威武地从主席台前正步走过，震惊了在主席台上检阅的高管局领导，七天之内，这支队伍完成了正规新兵近一个月的所有训练科目，成绩总体良好。短暂的军训时光，让他们接受了军人般的洗礼，铺就了他们端端正正的人生轨迹，使他们低头有坚实的脚步，抬头有清晰的方向，眺望有晨辉斑斓的希望。

  收费员回到各自的收费站后，实施的也是半军事化管理，除上岗收费外，规定两周才允许回家一次，在站期间实行集中管理，组织业务学习、队列训练、整理卫生和内务、参加各类辅助性劳动。

  通车之初，管理制度还没形成，仅把原黄河大桥粗放的半成品制度拿来进行简单的约束，但在军事化管理的熏陶和养成下，收费员个个责任心特别强，个个能吃苦能战斗守纪律，工作生活中做到了令行禁止，在最短的时间内将管理提到了一个较高的水平。随着收费队伍的成熟和收费工作的走上正轨，路政、养护队伍也逐渐建立起来。有了在收费队伍实施军事化管理的成功经验，路管和养护队伍也实施了半军事化管理，各条线在半军事化加成下的专业化管理很快都步入正轨，管理上的水准在全国同行业快速夺得了领头羊，获得了多项国家级的荣誉称号。为了这页崭新的历史，王玉金殚精竭虑，功不可没。

  1995年5月，济青高管局第一部《收费管理办法》印发，各专业条线的管理办法相继制定，管理逐渐走上了精细化和制度化。但一走进济青路的收费站、管理处，第一眼还是能看到军事化的影子，连吸一口空气都能呼吸到军事化的味道----当你进入济青路的收费站时，会有收费员随手给你一个标准的敬礼，你进入的宿舍会是整齐有序、窗明几净，被子叠成豆腐块模样，洗漱用品整齐成列地摆放，这些都是长期的军事化管理养成的结果。

  收费员把被子叠成标准的豆腐块，对工作有什么帮助？这是当年对军事化管理的质疑之一。通过现在后知后觉的分析总结和对比，管理者们体会到，叠被子对工作的直接帮助很小，但间接帮助很大，那就是长期的纪律和耐心的养成，特别是对收费工作，良好的习惯养成不仅对具体的收钱付票、读卡扫码有很大帮助，更显现在细致耐心的文明服务方面，大幅度的提升了队伍的整体素质。

  直到今天，济青路的收费、路管队伍还会时不时拉出来走一段队列，踢一路正步，有时还会组织整个运管中心范围内的队列会操、内务比武、食堂比赛等，有时碰到一个老收费员，会不自觉地给你打一个敬礼，这些都不奇怪，因为军事化已经深入了他们的血脉而成为其身体的一部分。

  济青路的收费员的自发聚会，有时会安排在12月18日，因为这是济青路通车的日子，有时会安排在8月1日，因为这是他们这群“特种兵”对长期的军事化管理的高度认可和自豪，当然了，每次聚会，他们都会叫上他们的王玉金总教练，亲切地称他为“老校长”。举起酒杯吧！为了那些难以忘怀的铁血时光，为了徜徉在心底深处的炽热情感，他们搂在一起，拍肩捶胸，嬉闹随心，连相互骂一声都格外亲切，他们有的唱有的感叹，有的悄悄抹着眼角，干杯！为了自豪的济青人！

  长期的纪律和军事养成，培养了济青路收费队伍最基本的服从意识和纪律意识，培养了一支指哪打哪的高素质队伍，为后来的管理提升打下了坚实基础，随着对现代化管理方式的学习，他们逐渐地熟悉了科学管理理论和人本管理理论，各条战线的大练兵和大比武也纷纷开展起来，他们分别把收费动作拆解开练，把路政清障操作拆解开练，每年都进行收费站、路政科、管理处、高管局范围的各类比武，不断把队伍的业务素质提高到新的水平。

  乘着军事化管理和强化制度管理的东风，济青高管局积极开展公路“三乱”治理，开展全局范围内的文明服务和文明执法行动。济南收费站首创文明服务用语13条，很快在收费队伍和路政队伍中得以推广。急驾乘人员所急，想驾乘人员所想，时刻将优质服务放在工作的第一位的理念，在济青高速公路上成为一条基本的工作准则。他们凭借着“咬定青山不放松”的“韧劲”和 “拼劲”赢得了社会满意，树立了“济青形象”，铸就了以服务人民、奉献社会为主要内容的“济青精神”。

  收费员整天同“钱”打交道，如果没有过硬的思想品质，就很难抑制各种不良思想的侵蚀和金钱的诱惑，20世纪90年代，国内的高速公路管理中已发现偷逃通行费方式1000多种，常用的30多种。再好的制度也会有漏洞，何况我们的管理制度还不那么科学，我们的管理手段还不那么先进，但凭借军事化管理的素质培养和高度的责任感，全体收费人基本做到了拒绝贿赂、打击逃费，杜绝了人情车、关系车，经过上市前的通行费OD评估，济青路的通行费流失率是当时国内最低的，收费员参与的偷逃费事件基本没，收费管理质量始终处于全国同行业前列。这应当是一个了不起的创举，是凭过硬的职业道德和深厚的修养托起的创举。

  由于上岗的空余时间不回家，在站进行集体生活，便以班组为单位做各类比赛和活动，培养收费员超强的集体荣誉感。各班组之间有组织的比赛和没有组织的自发比赛活动此起彼伏，晚上空闲时间时而有几个班自发拉到操场进行队列和拉歌比赛，经常自觉地比赛内务卫生，在比学赶帮中实现自身的超越。收费员通过种种比赛，心和心骤然贴紧，条条感情的小溪汇成了江河，不知不觉，这种基于集体的感情便转化成为力量，默化在各自工作岗位上。同时，各班组纷纷开展农副业生产，在自己的责任田里种菜种瓜，养猪养鸡，提高生活品质。经常性地组织到立交桥范围内种树绿化，上路擦护栏、割草、协助清理事故车辆货物，为道路畅通和美化发挥了积极作用。

  空闲时间，各站都组织了夜校，帮助收费员学习，补充文化知识。鼓励收费员参加各种成人教育，提升个人的文化水平和学历，大多数的初高中毕业收费员多数是在那一段时间里取得了本专科文凭。

  2011年，济南收费站获得全国“杰出青年文明号”称号，是济南收费站继全国文明窗口、全国青年文明号之后的又一至高荣誉，这是全国唯一一届“杰出青年文明号”的评比，与济南收费站同时获此殊荣的是江西艾城105国道收费站，但随着一般道路收费站的撤销，艾城收费站已成为历史，而济南收费站正值壮年。这一页厚重的历史，是年轻的济青人高擎着对事业的挚爱书写的溢彩流光的历史，直到现在依然深藏在企业的记忆里，珍藏在每个人的心中而成为一种深刻的生命意义。

  2001年，济青路划归山东基建股份有限公司（山东高速股份有限公司的前身），做为山东基建最初的主要发起资产进行上市准备，上市融资、滚动发展、加快高速公路建设步伐成为济青路的新使命。为尽早完成上市，需要将管理上的水准提高到一个全新的高度，与国际先进的管理模式接轨，这是一个繁琐庞大的艰难进程，如何推进这一进程呢？

  由事业转企业，特别是转为上市企业，很多人不适应，长期处于公路局系统的老“公路人”更不适应：事业单位，习惯了行政化管理，习惯了以行政级别的高低确定管理地位的高低，习惯了干好本职工作等工资等饭吃的“等靠要”模式，习惯了不计算成本的大锅饭观念，习惯了吃喝拉撒靠单位的传统，这些观念和习惯离现代化企业管理差了一大截。济青高速的管理者们虽然做好了转变的准备，但真正转变起来，还是那样的艰难。但是，不论道路是平坦还是崎岖，启动就是前行、就是希望，停留已经是倒退。还有，衡量一个企业的成功与否，不仅看他登顶的高度，更要看他处在低谷时强大的反弹力。

  万建忠，这位80年代初期南京航专毕业生，一毕业就在青岛筑港公司从事工程建设和企业管理工作，因为工作成绩优异，十几年的时间内就成长为青岛筑港公司的总经理。省领导安排他担任山东基建的总经理，正是看中了他十几年的企业管理经验，能够带领公司迅速完成企业化转型。上任之初，在经过细致的调研后，他认为整个公司严重的事业单位管理理念、习惯和粗放的管理方式必须立即改变，需要一个完全企业化的手段来促进这一切的改变，以他在筑港公司管理提升的经验，决定首先拿ISO9000认证体系来促成这一转变。为此，他在党委会上提出这一设想，并据理力争，说服了大多数党委成员，选择了北京世标认证中心进行认证辅导，并亲自挂帅督促认证工作进程。

  2001年7月，公司集中了总部和各管理处的管理精英编写ISO9000认证文件，十几位年轻人集中住在济南服务区，公司总部人员和各管理处的基层管理者混合编组进行。首先是体系学习，编写人员必须在熟悉认证体系的情况下，才能结合以往的管理经验和管理制度进行编写，在老师的指导下，他们没日没夜地加班学习，一个礼拜之内掌握了认证体系。然后，就是梳理当时高管局时期的各项规章制度，这些制度分收费、路政、养护、机电信息等各个方面，多散乱零碎，最大的问题在于很少关注顾客，偏重于行政管理和具体操作，系统性差，这次的认证，就是把主要的高速公路管理工作进行过程重建。

  经过编写者的反复讨论，反复测算和现场试用调研，制定出了质量管理手册，确定了质量原则，从顾客的角度审视各项工作标准，制定出了对外服务的各项主要业务的质量目标，例如，从对外服务的角度，制定出了单车收费速度、发卡速度指标、对车辆和经过收费站的单车道堵车数量和处置措施进行了严格规定，第一次使收费文明服务措施有了数字衡量标准，一个月的时间，公司的认证体系编写基本完成，这在全国高速公路管理单位是第一次。创造文明精凝的内部环境，是企业坚定的意志，如果没有先进的科学管理和强烈的质量目标意识，企业的一切构建都弱不禁风。

  文件编写完成后，为了让质量管理观念深入人心，必须先进行宣贯培训。公司克服了上市前工作的繁忙，组织了各管理处领导的培训，一周的培训，使管理处领导的思想有了转变，对9000认证体系有了初步的认识，能够讲清楚认证体系的大体涵义。管理处领导参加了一周的培训后，各管理处再召开各种培训会议，管理处长们亲自授课，将ISO9000质量认证的思想和理念进行传达。长期的事业单位管理和半军事化管理，思想观念还远远不能接受认证体系的理念和约束，大多数人觉得不可理解，没有将接下来的进一步审核和认证措施放在心上。

  2001年的9月，第一次认证试内审开始了，编写组成员都作为内审员参加了这次试内审，内审员对各收费站、路政科、养护科、机电信息科的日常管理工作进行了内部审核，特别是过程管理审核得特别严格。在当时的环境下，质量管理理念和做法还没有深入管理的各个环节，工作方式基本还是老一套，内业资料记录太简单，大家还不习惯于将工作的各个步骤和环节进行记录。而对内审员“你没有记录就代表你没有干”的说法，各级管理人员都表示了很大的疑惑：我明明干了这项工作，而且是费心劳神地干完了，干得效果很好，本来应该表扬的，你却说我没有干，这不是对我工作的直接否定吗？

  毋庸置疑，许多人早已习惯传统的管理模式，崇尚按部就班平稳轻松，排斥新生事物，这不是哪个人的问题，而是一种群体意识深处的习惯性思维在作怪。各级管理人员都表示不服，不屑于内审员的管理，有些年龄大的老科长老站长更是不屑一顾：我几十年的管理经验了，还需要让你们几个黄毛小孩来告诉我怎么干工作？而从9000认证的管理思路来说，没有记录的工作就是没有干，这是认证原则，内审员却严格按照体系内审要求，开出了几十项不合格报告，几百项观察项，甚至开出了严重不合格报告。这在9000认证工作中是非常严重的事件，公司最高管理者万建忠非常震惊，立即召开办公会研究处理措施，对严重不合格和不合格的责任人和责任单位给予了严厉处罚，这些处罚措施也震惊了整个公司，特别是一些老站长、老科长，他们开始被动接受体系的管理，各管理层级对认证体系和认证工作逐步重视起来。

  是的，无论几多争议，几多感叹，几多忧虑，最终还是汇成了和谐的主旋律，在心灵的回音壁上发出强音，这是无可阻止的文明趋势。

  首先是各级纷纷再次深入学习认证体系和各项体系文件，再次召开各种管理会、办公会、培训会强调服从认证管理的重要性。把各种不服从不理解甚至不屑一顾的情绪扭过来，这需要过程，需要大家思想认识上的转变，需要不断的苦口婆心和相互比较对照，更需要对工作流程和具体做法的全面改变，需要更加细致的工作记录。两个月后，正式的外审开始，各项审核工作非常顺利，全程审核下来，只有几个不合格报告和几十个观察项，公司正式通过了ISO9000的体系认证，但观察项和不合格报告的整改和管理体系的完善还在路上。

  整改观察项和不合格报告，不只是改变一下工作流程和记录那么简单，还要对认证文件中的一些制度和规定进行梳理和审视，看有没有不符合实际工作要求和服务需求的地方。这是具体的管理活动和体系文件的又一次拉近，大家聚在一起进行研究讨论，有时甚至吵起来，但真理不辨不明，在各种吵架和辩论中，总有一方表示妥协，有时是具体的管理活动妥协于体系文件，有时是体系文件妥协于具体的管理活动。又一次的激烈碰撞，迎来了公司质量体系的第二版，也迎来了几十项工作方式的改变，消灭了几十项管理不足，这是管理方面一次质的飞跃。认证体系能把各项工作科学严谨地管控起来，它点面结合、上下贯通、纵横交叉，没有遗漏，它从不受制于人，却检验着人的忠诚，实现的是现代管理的质的飞跃。

  从此，9000-9001认证体系在公司的管理实践中扎了根，期间又进行了18001职业健康安全体系认证。每年都不断地对管理和操作过程进行优化，不断对体系文件进行优化，持续改进工作质量，每一项工作都要做到闭环管理。认证体系三年一次换证，每年进行一次外审和两次内审，体系文件已经升级了二十几个版本，管理工作也逐年升级，公司成为为数不多的连续实施二十年质量认证体系管理的高速公路管理企业。

  消灭观察项，这是当年高密管理处提出的目标，在杜绝了不合格报告之后，他们提出了更高的目标。素以管理精细化而著称的高密管理处，把在具体工作过程中遇到的所有问题都认真论证根源和改正措施，并在管理制度中做详细规定，所以不管是内审还是外审，在对高密的审核中很难查到观察项。其他管理处也纷纷去观摩学习，在这种精益求精的管理气氛熏陶下，公司管理的精细化水平在不断提高，在历年的审核中，观察项越来越少。

  质量目标的不断提高和优化，也是质量认证的核心要求，这代表着管理水平和操作水平的不断提高。收费质量目标确定后，公司先后又确定了养护清洁质量目标、清障救援质量目标、机电管理质量目标、出行信息服务质量目标、顾客满意度质量目标，并把这些目标不断优化改进。以收费速度为例，这是减少顾客在收费站等待的一个重要指标。收费速度测试，是以统计学原理来测量工作质量的指标，体系规定以连续通过20辆车的平均速度来计算，并去除收费异常情况和各类纠纷的处理时间，以驾驶员递出通行卡为起始时间，以收费员递出发票时间为终止时间，中间的时间差就是车辆通行一次的收费速度，最初的收费速度规定为18秒，通过不断地提升，在刷卡、点钞、出票各方面的不断训练，收费速度不断提高，现在指标已经达到12秒。

  从2003年开始，股份公司又建立了从上至下，从组织到个人全面的综合绩效考核体系，把9000认证的体系管理结果充分运用到了综合绩效考核中。在9000认证和综合绩效考核的双重加持下，公司的企业化管理更加成熟，管理的提升和结果运用更加合理，反过来又促进了管理体系的持续改进。

  工作水平的持续提高，认证体系的持续改善，是9000认证的管理精要，也是各级管理者的不断追求。现在，公司的内部审核已经很难再开出观察项，而外部审核，让外部审核老师以专家的眼光和顾客的视角来审视我们的管理，却总能在越来越精细的管理工作中找出观察项，不断提出改进要求，不断地进行改进，这不就是否定之否定的螺旋提升的过程吗？

  22年的认证经验，我们体悟到了什么？以下几条简单的体会用认证语言简单表述：

  制度化，标准化，合理化，由人治变为法治，并可在现有的法治基础上不断完善及持续改进；

  让员工的经验和不断创造的成果转变为公司的经验，防止由于时间和人员的流失而导致的管理技术的流失；

  通过系统培训使员工具备良好的服务意识和职业素质,满足不断发展的要求; 能够培养员工骨子里的质量意识，将质量管理的烙印刻在每个员工的精神图腾里；

  在现有管理制度上不断补充新的管理要求,建立企业富有竞争力及可持续发展的管理系统；

  确保沟通改善，从而增强员工的参与意识。 持续地评估访问能更快地突出技能短缺，并揭露团队协作问题……

  2012年，山东高速集团申报省长质量奖，股份公司因为是集团重要的高速公路经营企业，因此也接触到了申报省长质量奖的必备条件----卓越绩效管理模式。

  卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。《卓越绩效评价准则》与ISO9000质量管理体系的不同点在于：ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的；《卓越绩效评价准则》则建立在“大质量”理念之上，重视企业的“战略策划”与“创造价值的过程”，追求卓越的“经营结果”，是企业管理体系的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行诊断式的评价，重视管理的“效率”与“效果”，识别发现企业当前所处竞争环境面临的最迫切问题，指导企业采用正确的经营理念和方法，帮助企业不断追求卓越，《卓越绩效评价准则》提供的不仅是方法和工具，对实现企业经营的精细化管理提供了可量化的标尺和互相学习的比较标杆，也为第三方评价提供一个更量化的标准，为组织提供一种系统运营的“全面质量”理念。

  企业的科学管理和发展进步同承一脉血缘，一种坚定维系的血缘。股份公司为加速迈向更高更远，努力抓住时机，植入引领世界管理先进体系的“卓越绩效管理”，这本身就是一种全新意义的进步与成功。

  股份公司作为一个实施了12年9000认证的企业，是集团范围内唯一适合按照卓越绩效评价标准进行评价的企业， 2013年，山东高速集团决定将申报国家质量奖的重任交给股份公司。

  作为国家质量奖的申报企业，除了必须在领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面提出具体要求外，特别需要在两个维度达到要求：一个是领导、战略、顾客与市场为中心的领导三要素；另一个是人力资源、过程管理及经营结果组成的结果三要素。其中领导三要素强调高层领导在企业所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为企业谋划长远未来，关注的是企业怎样去确定必须做的正确的事。而结果三要素则强调如何充分调动企业人的积极性和能动性，通过企业的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现企业所追求的经营结果，关注的是企业如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。

  以股份公司的现状去对照这两个“三要素”，自身存在着较大缺陷：主要是对顾客的关注方面，虽然这些年一直在进行顾客满意的评价，但9000认证的顾客满意评价是比较初级的和粗放的，对顾客需求、偏好、潜在顾客和顾客黏性方面基本没有研究。

  公司于2013年3月组织了卓越绩效准则自评报告编写组，任命赵凤金为组长。赵凤金，干过济青高速高密管理处的企业管理科长，时任公司企管部副经理，外号人称夜猫子，善于夜间工作，日常睡眠时间每天不足4小时，熬夜加班是家常便饭，长期从事企业管理和9000认证、绩效考核工作，对质量管理有独到的理解。他带领编写小组很快按照评价准则编写出了第一版自评报告，却被中国质量协会咨询公司的辅导老师批了个体无完肤，从报告的架构上被否认了，只能返工重来。编写组彻夜加班，又赶出了第二稿，这时第一个辅导老师回北京，第二个辅导老师又进行了第二次审评，结果，又被从架构上否认，编写组又彻夜加班重写，几天之后审评再次被否。几个回合下来，全体组员都灰心丧气，失去了写下去的希望，只有赵凤金信心不减，他给大家开会打气，肯定以前几次努力的价值，强调修改的方向的正确性，鼓励大家振作起来，再次审视报告自身和管理实际，把报告写下去。他自己则带头加班，既讨论稿件又讨论管理，既要符合评价准则的要求，又要符合公司实际，还要留出具体管理工作的实现空间，这是一次次艰难的权衡和取舍。经过三个多月的努力，终于在7月份通过了中国质量学会的最终评审，成为全国唯一一家获得全国质量奖的路桥运营企业，2013年至今还没有另外一家路桥运营企业获得全国质量奖。

  获得全国质量奖仅仅是一个开始，因为下一步要按照评价准则规定的标准去实现工作提升，特别是顾客与市场的工作，以及根据顾客与市场工作的研究结果而进行的企业战略提升，这对高速公路企业来说，是一次方向性的改变。

  首先改变的是顾客调查的方式，原来只调查满意度，而现在开始进行顾客与市场的细分，进行满意度、需求、偏好的调查，还要潜在顾客的调查。收费人员在进行收费的业余时间，到平行的高速公路和一般道路调查潜在企业和竞争对手顾客情况；到厂矿企业进行大客户走访，了解顾客需求；到物流企业进行联系座谈，对出租车公司进行问卷调查；按照细分的顾客维度进行分析，做出具体的顾客情况报告，并把潜在顾客、竞争对手顾客的情况进行深入分析，深度了解顾客流失的原因。这些工作做完后，就是在战略决策上更加细致的工作，如提高路桥养护管理水平、提高96659出行信息服务的质量、做好清障救援工作、提高ETC使用率、提高第三方支付的结算速度、人工收费通行费发票改为电子票等措施，就是充分研究顾客需求和偏好以后采取的服务提升措施。

  为全面提高顾客满意度和顾客黏度，自2009年9月，在全省率先开展规范化微笑服务，制定“两转体、两点头、并五指，露八齿”的微笑服务基本动作标准，并通过考核、评比、发放微笑服务奖励等措施建立了微笑服务长效机制，2013年，股份公司制定的微笑服务标准获批山东省地方标准，成为全国高速公路微笑服务的第一个地方标准。高标准规范化微笑服务活动的实施，体现了公司强烈的社会责任感，传递出积极向上的社会价值观，树立了山东高速的良好形象和服务品牌，促进社会文明的不断进步。

  而顾客投诉流程的三次改版，更是应对顾客需求的不断变化的结果。顾客投诉流程的第一次改版，是2015年，为突出顾客投诉的处理，实施了首问负责、有责必究、失责追责等措施，对有理投诉的内部处理增多了，使顾客投诉回应快了，答复友好了，顾客满意度提高了。第二次改版，是根据2020年全国高速公路取消省界收费站的需要，增加了有责投诉这一概念，将有理投诉改为从顾客角度判断，把投诉内部处理时间缩短。第三次改版，是2022年根据顾客反映和投诉分析进行的，把投诉进行了分类管理，分为一级投诉和二级投诉，将一级投诉的答复人确定为各运营单位的分管领导，对一类投诉进行了升级管理，确保了顾客满意度和粘度的提高。

  高速公路事故清障救援速度的三次提高，也是对顾客需求的有力应对。最初制定的目标是一般性事故3个小时清障救援完毕。

  2013年，在不断研究顾客需求的基础上，结合路管清障队伍的实际清障能力，提出了对一般性事故的清障处理新标准：20分钟清障队伍到达事故现场，90分钟救援完毕的质量目标。

  2016年，根据顾客需求的改变和对道路畅通保障能力不断提升的要求，将90分钟救援完毕提升到60分钟救援完毕，2019年，又将60分钟改为了30分钟。

  这一系列的改变，不仅仅改变了数字，更是改变了从出警到现场的一系列工作质量，包括设备的优先确保、人员的枕戈待旦、清障救援驻点的合理选择、管理边界的合理确定和协调处置、警企的互相配合、现场与驻点距离的合理计算和合理安排，这些都必须完全到位、恰到好处，才能保证按时到达现场，仅仅济青济南段88公里，就设置了7个清障救援驻点；而清障工作的娴熟、现场布控的快速准确、对车流量的准确引导、与被清障司机的熟练沟通以说明意图尽快达成协议，这些都必须熟练进行，才能在30分钟内完成清障，看似的简简单单数字提升，实际上是整个工作水平的重大提升；而清障速度的提高，则是整个高速公路管理水平提升的重要表现。

  对标工作是公司卓越绩效管理的重要一部分，按照评价准则要求，每年的评价报告都要求将各项指标与标杆企业进行对比，比较提升速度和质量，并要求不断树立内外部管理标杆，按照标杆企业的标准要求不断进行提高和超越。从2012年开始，公司先后实施了12次全公司范围的外部对标和近100次部门范围的外部对标，把宁沪公司、沪杭甬公司、深发展等公司作为外部主要标杆进行对标，内部各业务口都树立了学习标杆，内部各单位各条线之间对标工作也开展得有声有色。通过不断对标和提升，公司在运营指标、运营理念、运营技术、考核管理等方面取得了突破。

  长期实施的企业内部综合绩效考核，也随着卓越绩效评价准则的实施而进行了质的变化，强调全链条、全业务和全范围考核，涵盖了机关、运营单位及其他投资类子公司。除了考核各单位的主要绩效指标，还大量地考核非主要指标，促使经营单位全面提升发展。最近几年，又把非法人单位的虚拟利润作为一项指标进行考核，以树立全员的效益意识，充分实现降本增效、提高绩效质量。

  股份公司在2013年获得全国质量奖后，2016年又通过了质量奖的再次认证，到现在，卓越绩效管理的实施已经进行了十年，十年的卓越绩效管理，我们得到了什么，现在用评审语言逐一总结列出：

  企业战略更加注重可持续发展，在长短期目标和方向中加以具体落实措施，并为此提供相应的资源保证。

  为全面提高各基层单位现场管理工作的科学化、规范化、信息化管理水平，促使公司整体形象和服务水平的再提高，公司2014年着手开始省级星级现场管理的申报。经过三年的经验累积，2017年开始在全国、交通行业、山东省三个层面开展申报工作。2018年，公司确定了三年内实现各基层站点现场星级现场100%全覆盖的目标，并于2020圆满完成三年目标计划。2021年起，公司每年组织内部经验分享，开展现场管理最佳实践宣传推广，开展第二轮更深层次、全方位的现场管理推进工作，持续提升现场管理水平和成熟度。通过星级现场建设申报工作的开展，全面梳理改善了标准化操作流程，加强了企业文化建设、员工培训和激励机制，促进了工作质量和服务质量的不断提升。

  在星级现场推进工作中，秉承“上下互动、对口指导”的原则，每年年底定期对下一年现场申报情况进行统计，全面精心谋划现场工作推进计划，根据实际在做的工作需要积极开展现场管理内外部培训，给予各单位申报各级别现场以全方面的支持和指导，全面夯实基层管理水平和管理成熟度，全面提高服务质量、成本、运营等绩效水平，不断提升公司现场管理水平。

  国家级现场于每年4月份进行现场管理评价服务报名工作；3月和6月组织全国现场管理改进成果发表交流活动；5月份进行现场资格审查和确认工作；6月份开展申报现场的资料评价；根据资料评价结果确定现场评价名单；7月-11月根据实际情况开展现场评价工作。

  国家交通行业现场和山东省级现场于每年6月份组织集中申报，全年随时接受申报，7月-12月根据实际情况开展现场评价工作。通过明确现场管理目标，识别顾客及重要相关方需求，实施过程控制和精细化管理，开展现场管理自我评价、自我改进、自我完善，提升现场管理成熟度，改善现场经营管理绩效。

  2021年企业现场管理的“交通运输行业现场管理提升活动现场管理明星推进者”刘联胜，就是在星级现场活动中较为突出的基层管理者，他所在的青州东收费站被评定为国家五星级现场。

  刘联胜，济青高速青州东收费站站长，从济青路开通就从事收费和路政管理工作，他深知星级现场管理将会给收费站带来脱胎换骨般的变化，也深知星级现场申报的艰辛与困难。2017年6月，接到参与全国交通行业现场管理星级评定工作的任务之后，他立即与站管理人员一起，把报审工作绘好了“路线图”和“时间表”，确定了每项工作的“责任人”，推动“争创五星级收费现场”各项工作的开展，带领全站人员按照星级现场的要求不断努力。要知道，风吹灭的是蜡烛，吹旺的是篝火，把每个人的热情汇聚起来，就是滚滚奔涌的热流，这热流注定会熔铸出事业的火红。

  青州东收费站是一个30年的老站区，收费前岗虽然随着济青路的改扩建已完成升级更新，但办公楼还是老的，楼内的设施已经比较陈旧，刘联胜站长与站管理人员共同协商，将工作人员分出内业组和外业组，两组齐头并进，共同推进各项工作的落实。他们首先从研究《星级现场评价准则》开始着手，带领管理人员联系中国交通企协的指导老师，逐条、逐项仔细按照现场管理提升标准进行检查对照，两个月期间，带领迎检队伍积极向优秀兄弟单位学习不下三次，不懂就问，不会就学，不对就改，多次召开工作布置会、协调会，加班加点地进行认真整改、查漏补缺、整理规范，八个周末，只休息了两次。这些平凡的济青人，践行着负重致远的责任，无怨无悔，他们是一束束光，胸中却有太阳；他们是一滴滴水，魂魄则是海洋。

  内业资料的整理相当繁琐，必须做到内容正确、时间衔接，内业组人员买了几箱方便面和火腿肠，几乎吃住在站上。他安排了内业组双人复核，三人定稿，利用3个月的时间对收费站内业资料逐步完善，最终做到了所有资料有迹可循，所有业务落实到位，完全符合现场评价标准。

  在编写《收费站交通行业现场管理自评报告》的初期，由于对自评报告的结构框架不熟悉，初稿审核不合格，刘联胜带领管理人员向其他单位学习自评报告框架模板，进行全面修改。第二次编写，因重点环节不突出，又一次被驳回，他再次带领管理人员一起讨论改进措施，找出自评报告中需要重点体现的环节着重描述，做到侧重点突出，让整个自评报告更有立体感，并重新梳理近几年收费站的工作亮点，逐条分析，总结出7条服务创新亮点，最终完成了《收费站交通行业现场管理自评报告》的编写，并按照时间节点上报协会审核，最终审核通过。

  由于站内办公桌椅等配套硬件使用年限较长，都出现了不同程度的老化、磨损，不符合现场管理评价标准。他多方联系，比较价格和产品质量，以最少的评定资金做了最大的改变。陆续更换了桌椅、沙发等硬件设施，改善了楼内办公环境；对员工宿舍进行重新装修整理，对墙面进行重新粉刷，统一宿舍内物品摆放，统一床品，让员工宿舍焕然一新；带领全站员工对收费站车道、岗亭内外、宿办楼、院落、绿化苗木以及死角等场所进行彻底的冲刷、清理和清扫，大到院落，小到一个角落，全部清理干净，力求不留任何死角，进一步亮化站区形象。

  站文化墙，是星级申报的又一重点，是企业文化的丰土吉壤，承载着思想和智慧的交流，经验和信息的传播，心灵和感情的表达，是一片员工与企业对话的绝尘净域。他总结多年管理经验，分析收费站所处的位置和特点，带领管理人员经过反复提炼，在公司企业文化理念的基础上，形成了以“聚是一团火，散是满天星”为核心文化理念的“星火”收费站子文化体系。为把“星火”文化理念充分地形象化，他参考了多家单位的企业文化设计，学习了多个优秀收费站的站区文化，与广告公司反复确认设计图，对文字内容和版面设计层层把关，推翻、改进，更新设计图纸十三次，终于使站文化墙形象新颖地设计制作出来，展示了全新的收费站文化风貌。

  在提高收费站硬件和内业资料的同时，他更加注重提高收费站的整体服务水平，每月组织全体干部员工开展收费业务和文明服务培训，逐步的提升收费站员工的业务能力、整体素质和窗口形象，强化服务标准和服务质量监管，建立服务质量评估机制，做好便民服务和咨询服务，加强与周边单位的协调和沟通，通过定期联席会议、沟通渠道等方式，共同推进收费站文明服务建设，坚决杜绝因服务不当造成的有理投诉，增强顾客服务体验。

  青州东站离寿光蔬菜市场较近，每天的绿色通道车辆多达260辆，查验时间需要1300多分钟，成为收费站工作的重头戏。为了确保这些车辆的顺利通行，他制定了更加细致的工作流程，逐步的提升绿通车查验速度和查验水平，确保绿通车通行顺畅。这些年来，服务绿通车60多万车次，无一错判漏判，并做到了0投诉，获得了绿通车辆司机的一致好评。

  在他的带领下，青州东站当年就获得了交通行业五星级示范现场。通过初次评审后，他们又组织进行了国家级星级现场的申报，准备迎接最高的考验。

  应当向刘联胜和他的团队致敬，他们的血液里流淌着踏实，精神里成长着责任，信念里充盈着奋斗。他们砥砺前行的心劲儿总是活跃着，热烈着，激发出无边的力量，这力量是他们完成历史性跨越的坚强支撑。

  十年以来，通过“星级现场”创建，全面提高了企业在产品和服务的质量、成本、交付能力等各方面的绩效水平，实现了优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的整体氛围，实现以顾客为中心，提升效率和效能，优化节拍、节省时间、节约资源，更好地满足顾客和相关方需求，增强企业的核心竞争力，实现企业现场的规范管理和企业卓越绩效模式的有效落地。截止目前，共获得各级现场225个，行业示范现场8个，五星级现场133个。标准化星级现场评审的星星之光，映红了公司现代化管理的绚丽朝霞，迎来了公司更加辉煌灿烂的明天。

  9000认证、卓越绩效管理、星级现场管理，是济青路在企业化的道路上不断地吸收、融合现代化管理经验，吸收现代化管理营养的过程。面向未来而不忘本来、吸收外来，苟日新，日日新，又日新，形成了自强不息的企业文化精神，沉淀为文化基因，流淌在企业管理的血脉中。

  这是一个积薪居上的艰难过程，济青路从隶属于股份公司后，就不断地用改革来寻找适应高速公路管理的现代化企业结构，机构改革永远在路上，用这句线年管理之路一点也不为过。机构改革的目的只有一个，缩减管理层级和不必要的管理机构，以最精简的管理机构来消除不必要的管理环节、打破部门壁垒，实现高速公路的高效管理。从2007年起，公司经历了四次机构改革，不断地继承、扬弃、汲前开后，逐步建立了全新的运营工作体系，实现了运营业务数次重组，做到了融合更有力，专业化更突出，管理更便捷。

  2007年，公司实施了第一次机构改革。济青路由原来的6个管理处转变为4个分公司。“要让企业化的思想在机构设置方面扎下根，把原来的事业单位理念从心理上和结构上都消除干净，让职工彻底断了事业单位管理模式的念想”，这是时任公司副书记的崔志民说出的一句话。长期在政府部门工作并担任过副县长的崔志民，2000年转到京台高速公路建设指挥部后主要是在服务区公司担任一把手，一下子从政府部门转过来，他也曾有过困惑，但干一行爱一行精一行，他很快就适应了企业化管理，把一个靠服务盈利的公司带到了最佳状态，全省仅有的几个产值过十亿的服务区都在京台高速上。正是因为他的企业管理经验丰富，2006年，集团调他来主导推进股份公司的企业化改革。管理处变分公司，仅仅是名称上的变化，却给了全体工作人员一个醒目的提示----仅有的一点事业单位的形式都不存在了，要彻底地用高速公路运营思维来替代管理思维，变管理高速公路为运营高速公路，同时，做为高速公路的管理者也要实现角色转换，变管理者为服务者和经营者。

  2009年，伴随了收费、路管和管理处机关人员16年的绿色制服终于退役，收费人员换装天蓝色制服，路管人员换装藏蓝色制服，所有非一线人员不再配备标志服，改为企业工作服。制服和工作服的更换，强化了所有工作人员的的企业化意识，把人们心目中仅存的事业单位管理的最后一点怀念也抹去了。

  2010年，集团将所辖全部高速公路委托股份公司代管，增加了京台、青银齐夏段、荷关6个分公司，并把威乳、潍莱两条路资产装入股份公司，两个管理处改为分公司并入股份公司，公司的基层管理单位扩大到了18个。

  2012年，公司实施一路一公司改革，这是一次大胆的尝试。318公里的济青路和386公里的京台路各合并为一个分公司管理，管理幅度加大，而管理层级压缩，这使得管理难度相应增大。济青京台两大分公司充分发挥传统管理优势，化解管理难题，确保了各项运营管理工作的顺利开展，每年都超额完成各项工作任务。各分公司管理部门减少，管理人员减少，冗余人员自然消化和政策性内退，把压缩机构减少人员的理念再一次植入了企业管理的根脉。

  2014年，公司做第三次路桥运营板块机构改革，按照地域划分的原则，组建7大分公司。各分公司总部施行“12310”的机构配置，即1个单位，2个领导，3个部门，10个管理人员，如此精简的管理人员数量，在全国高速公路管理单位尚属首次。十二个人承担过去几十人的管理工作，使机关人员树立了精简高效的工作作风，最主要的管理工作尚需要加班加点，其他形式上的任务则能减就减，进一步实现了各单位的职能转变。

  2018年开始到2019年底，公司开始了第四次路桥运营板块机构改革，总部设立运营事业部，主导公司收费、路产管理、机电维护和出行信息服务业务，成立18个运营管理中心进行区块化管理，分别管理70到200公里不等的道路。公司运营事业部取消原来的收费管理部、路产管理部和信息分中心，把各部门合而为一，下设运营调度中心，弱化管理边界，在保持原来专业化业务优势的前提下实施各条线的业务融合。

  运营事业部成立后，由于原来的业务部门撤销，管理职能从原来的部门过渡到人，事业部每个职员都设置了主管的业务和协管的业务，每人至少熟悉两项管理业务，实现了业务的AB 角管理，做到了每项业务都有两人正管和两人协管，每一位工作人员在熟练自己主管业务的同时熟悉相邻的业务，平时互相协调，关键时候互相补位。

  高健，2019年毕业的研究生，2021年到运营事业部工作后，主管机电业务，2022年下放到京台运管中心挂职信息机电分中心副主任，学习机电业务的同时也不断学习路管业务，2023年回到运营事业部后，既掌握了机电基层业务，也掌握了基层的路管业务，连续参加了2个季度的路管业务稽查工作，做到了一专多能。平时，他还注重学习收费业务知识，成为业务多面手，他主编的《高速股份智慧云收费站建设和管理标准》，获得公司一致认可。

  运营调度中心，是运营事业部下设机构，是公司路网运行与收费稽查的指挥核心，从2021年开始对调度大厅的各项业务进行融合，收费稽查、出行信息服务和指挥调度三个岗位混合编组值班，每班次由指挥调度岗位作为班长带领值班作业，各岗位互相补位补台，共同完成收费稽查、指挥调度和出行信息服务三项业务。从2021年开始，每季度进行一次业务融合考试。郑永，原来是一名出行服务信息管理员，经过业务融合考试，走到了调度指挥工作岗位，每次值班，他都兼顾着出行服务业务，指导出行信息服务员对投诉电话的接听和答复，并指导他们写出投诉处理单发各相关单位。王川，原来是一名收费稽查员，在稽查员业务技术岗竞争上岗时，考的就是融合后的调度指挥业务，他凭借着对调度指挥业务的理解，回答了所有的问题，得到了较高的分数，成为一名业务技术岗的稽查员。上岗后，由于工位较近，他对出行服务的业务特别上心，把接听电话和收费稽查工作都做得很到位，成为“调度大厅坐班时间最长的人”。是的，他们的确很平凡，但这些脚踏实地的平凡的济青人，却把干好本职工作的使命感托举到了不平凡的高度，他们的行为是靓丽的，精神是不朽的，我们应该崇尚不朽的精神。

  各运管中心设三个部门，分别是安全综合科、党工人力科和运营管理科，三个部门12个编制，做到了人员极精简。运营科兼具收费管理和运营调度分中心的职责，公司运营调度中心的业务融合带动了各运营调度分中心，于2022年完成了第一轮业务融合，根据各运管中心的真实的情况，融合分三类形式完成。第一类是以青岛运管中心为代表的全体起立重新竞岗类，调度大厅原收费稽查、出行信息服务两个岗位全部人员都下岗，然后在运管中心范围内实施竞争上岗，熟悉收费稽查、出行信息和调度指挥的人员上岗，不适应的人员下岗重新分配。第二类是以淄博运管中心为代表的一人多岗类，在原来收费稽查人员的基础上，通过培训出行信息服务和调度指挥业务，不能适应的调整岗位，使他们成为一人三岗。第三类是以潍坊运管中心为代表的增加业务类，原来的收费稽查岗和出行服务岗人员全部学习指挥调度业务，并选出指挥调度员作为班长管理全班工作。业务融合完成后，各单位基本在不增加人员的情况下，把路网监测和指挥调度工作有条不紊地推动和提高。

  国内同行推进的大运营和业务融合，多讲究“信息共享、应急联动、高效协同”的快速响应管理体系，打破部门和运营单元之间的壁垒，按照“资源最优化配置”原则实现敏捷响应。而股份公司的历次改革，通过逐步地模糊管理边界，调整管理区域、取消合并管理部门，实现人员和机构的极精简，完全打破了部门壁垒，实现了最彻底的业务融合。这是一个化掌为刀的过程，掌有五指，五指之间最终是有缝隙的，五指再灵活，团结再紧密，也不如把这五指合而为一，成为一把刀最有力量，打出去最简约。股份公司就是在历次的改革中，通过合并取消部门，实现业务融合，把手中的五指化为了一把锋利的刀，刀锋所向，乱麻皆斩、万难皆克。

  35年的建设、运营、管理，记录了济青人的酸甜苦辣，抚今追昔，往事如烟，在往事中穿越，追逐最难忘的片段，写出来，以抚慰前人，鼓舞后人。善于总结成功经验的企业必将成为一流企业，善于吸取失败教训的企业将更加卓越，济青路的事业是由一代代建设者、管理者创造的。济青高速35年发展的丰碑上，刀刻斧凿般地记述着领导者们紧跟时代脚步，适时运筹企业未来的发展战略，高效配置各种资源，推崇职业道德和企业理念再塑，精心培育企业文化，把一个挂满勋章的现代企业带入良性发展的光明大道；记述着所有济青人昂扬向上的精神，坚如磐石的毅力，脚踏实地的行动和不可磨灭的付出与贡献。

  弹指35年，沧桑巨变、风云际会，站在过去与未来的交汇点上纵目骋怀，济青人将会有更开阔的时代感和更宽博的胸怀，会有更理性的思考与选择。指向未来的鲜红的太阳从大海深处腾空而起，万道光芒热烈而辉煌，济青人将用比阳光还要炙热的感情拥抱身心相托的企业，拥抱希望如霞的美好明天！